Szef w roli coacha, czy to możliwe? Recenzja książki

szef coachemChociaż gospodarka folwarczno-pańszczyźniana odeszła do lamusa ponad sto lat temu, to styl zarządzania polegający na poganianiu batem pracowników, przetrwał do dzisiaj. Dyrektywne zarządzanie sprawdza się w pracach prostych, nudnych, żmudnych, jednak przynosi opłakane skutki, gdy oczekujemy od pracowników czegoś więcej, niż tylko ślepego posłuszeństwa. Na szczęście do świadomości polskiego menedżera powoli dociera fakt, że rozkazy nie idą w parze z samodzielnością i kreatywnością. Dlatego też firmy poszukują innych rozwiązań, bardziej ludzkich form zarządzania. Jedną z nich jest coaching.

Wokół coachingu narosło wiele mitów. Z jednej strony myli się go z psychoterapią z drugiej utożsamia z manipulacją. Dla każdego, kto chce wprowadzić coachingowe zarządzanie w firmie, konieczna jest wiedza, czym coaching naprawdę jest, jak pracować metodami coachingowymi i jakie efekty daje zarządzanie coachingowe. Na te wyzwania starają się odpowiedzieć Robert Zych i Wojciech Badura w swojej książce „Szef w roli coacha”. Proponują metodę, którą nazwali „Coaching on the job.”

Czym naprawdę jest coaching?

Wytłumaczenie, które zastosowali autorzy może wydać się łopatologiczne i nużące dla osób zaznajomionej z coachingiem, ale bardzo użyteczne dla laików. „Coaching to proces współpracy dwóch równorzędnych osób, z których jedna (coach) pomaga drugiej (podopiecznemu) w dokonaniu określonych zmian w życiu/pracy.” Coach nie daje gotowych recept, tylko za pomocą pytań dąży aby podopieczny zobaczył swoją sytuację z różnych perspektyw i sam znalazł dla siebie najlepsze rozwiązanie problemu. „Podstawowym założeniem procesu coachingowego jest to, że rozwiązań szuka podopieczny i to on je wdraża, a nie coach”

Nie do końca podoba mi się określenie podopieczny, ponieważ takie słowo raczej nie świadczy o równorzędności, tylko podległości, natomiast sam proces coachingowy został bardzo dobrze wytłumaczony. Coach nie rozwiązuje problemu, nie daje dobrych rad, niczego nie narzuca pracownikowi, tylko wspiera go w znalezieniu i wdrożeniu rozwiązania problemu.

Dlaczego coaching?

Dużo lepsze efekty w pracy osiągają szefowie, którzy zamiast ograniczać się do rozkazów i rozliczeń, wspomogą pracownika w rozwoju i poszerzaniu umiejętności. Coaching buduje w pracownikach poczucie samodzielności, to oni wybierają najlepsze dla siebie metody pracy. Rośnie też odpowiedzialność. Człowiek, który sam wybrał, jak ma pracować, jest bardziej odpowiedzialny, niż ten, któremu metody pracy odgórnie narzucono.

Coaching nie jest idealnym panaceum na wszelkie problemy w firmie, jest wyłącznie jednym z rozwiązań, które warto rozważyć. Kiedy korzystać z coachingu? Gdy zamierzamy budować zespół zaangażowanych i kreatywnych pracowników na lata.szef w roli coacha

Zanim zaczniesz

Zanim szef zacznie pracę coachingową z zespołem powinien poszerzyć swoją wiedzę i umiejętności. I to zarówno w dziedzinie coachingu, jak i specyfiki pracy zespołu (często szefowie nigdy nie pracowali na niskich stanowiskach). Najważniejszy jednak jest ten pierwszy element. Nie znając specyfiki pracy podwładnego, można patrząc z boku ocenić w czym sobie radzi, a w czym nie

Etapy w “coaching on the job”

Jak ,w dużym skrócie, przebiega praca szefa coacha? Na co trzeba, zwrócić uwagę, czego się wystrzegać?

  1. Powiadomienie zespołu:

Na początku warto dokładnie wyjaśnić zespołowi, jakie są motywy wprowadzenia coachingu w firmie, jakie cele i jakie korzyści odniosą zarówno firma, jak i pracownicy. Jeżeli jest duży opór, lepiej nie wprowadzać niczego na siłę, tylko zacząć pracę coachingową z tymi, którzy są na to gotowi. Gdy odniosą sukces, inni dobrowolnie przyłączą się do coachingu. Autorzy jednak dopuszczają w niektórych wypadkach odgórne, dyrektywne wprowadzenie zarządzania metodą coachingową

  1. Indywidualne rozmowy z pracownikami i ustalenie obszaru do rozwoju

Z każdym pracownikiem szef powinien nawiązać rodzaj indywidualnego kontraktu (nieformalnego), w którym zostaną przedstawione reguły współpracy, obszary do rozwoju oraz harmonogram pracy. To pracownik wybiera obszary do rozwoju, szef-coach ułatwia mu to pytaniami, np:

  • – jaką umiejętność menedżerską chcesz doskonalić?
  • – Na jakie bariery natrafiasz w pracy?
  • – Jaką postawę chcesz w sobie wzmocnić?
  • – Jakie wartości są kluczowe przy kierowaniu zespołem?
  • – Kiedy uznasz, po czym poznasz, że dokonałeś zmiany?

Podczas prowadzenia coachingu nie wolno mieszać ról i z pozycji coacha przechodzić nagle do roli egzekutora i szefa oceniającego. Pracownik powinien czuć się bezpiecznie i wiedzieć, że jeżeli popełni błąd, to szef nie zmyje mu głowy, tylko wspólnie zastanowią się, co robić, aby w przyszłości uniknąć podobnych niepowodzeń.

  1. Obserwacja

Obserwacja pracy podopiecznego jest kluczowym elementem „coachingu on the job”. Dzięki niej szef zyskuje bezpośredni wgląd w pracę podopiecznego. Nie może jednak wtrącać się do rozmowy handlowej z klientem, ani wykonać jej za pracownika. Musi pozwolić pracownikowi nawet na popełnienie błędów. Podczas obserwacji szef powinien prowadzić notatki, aby potem móc odnieść się do konkretnych sytuacji.szef coach

  1. Pytania podsumowujące

Rozmowa podsumowująca ma miejsce bezpośrednio po obserwacji. Jest to moment, gdy szef-coach jest narażony na popełnienie szeregu błędów, które mogą zniweczyć pozytywne działanie coachingu.

Po pierwsze coach nie powinien pouczać jaki sposób działania jest lepszy, a jaki gorszy. Jeżeli szef wmawia pracownikom, że tylko jedna metoda jest adekwatna i dobra, jest to manipulacja, a nie coaching.

Po drugie coach nie powinien oceniać, gdyż wtedy utrwala w podopiecznych przekonanie, że coaching to trochę inny sposób wytykania im błędów.

Kluczowe pytanie, które należy zadać po obserwacji, brzmi:

  • – Co podczas ostatniego zadania przybliżyło cię do osiągnięcia celu, a co oddaliło?

Można jeszcze dopytać o:

  • – z czego jesteś zadowolony, a z czego nie?
  • – co było dla ciebie największą trudnością?
  • – co byś powtórzył w następnej rozmowie, a z czego zrezygnował?

Odpowiadając, podopieczny powinien wziąć odpowiedzialność za wykonane zadanie, a nie zrzucać winę na okoliczności zewnętrzne – konkurencję, zbyt małe rabaty, inne działy w firmie. Jeżeli podopieczny nie weźmie na siebie odpowiedzialności, nie ma szans na zmianę.

  1. Informacja zwrotna

Według autorów informacja zwrotna ogranicza się do przedstawienia faktów oraz ukazania ich konsekwencji. Opinie pozytywne powinny przeważać nad negatywnymi. Informację zwrotną należy zacząć od przedstawienia pozytywów i nie mieszać informacji pozytywnych z negatywnymi, a także umówić się, że podopieczny nie przerywa, odpowiada dopiero po otrzymaniu pełnej informacji zwrotnej.

Informacje zwrotne nie są decyzją, którą pracownik musi wdrożyć. Może je wziąć i zastosować w swojej pracy lub uznać za nieprzydatne.

  1. Działanie/trening

Pytania i informacja zwrotna prowadzą do odkrycia przez pracownika nowych rozwiązań, które zastąpią stare, nieskuteczne. Lecz zanim podopieczny wdroży je w pracy z klientem, powinien móc przetrenować nowe umiejętności podczas symulacji (treningu)

Sesja treningowa powinna być prosta i krótka, chodzi o to by podopieczny przećwiczył nowe zachowanie i odpowiedział na dwa pytania:

  • – Czy nowe zachowanie/działanie jest krokiem do przodu?
  • – Czy w rzeczywistości jesteś w stanie się tak zachować?

Jeżeli na oba pytania pada odpowiedź „tak”, można uznać sesję coachingową za domkniętą.

Teraz tylko trzeba umówić się z pracownikiem, gdzie i kiedy zastosuje nową umiejętność.

szef coachem

Podsumowanie – mocne i słabe strony

Omówiłem główne punkty książki, teraz czas na podsumowanie.

Dla kogo?

Autorzy specjalizują się w sprzedaży, więc większość przykładów podanych w książce dotyczy handlowców. Oni najwięcej skorzystają na lekturze. Ale nie tylko oni. Książkę polecam też kierownikom, którzy chcą inaczej niż dyrektywnie zarządzać zespołem oraz wszystkim kandydatom na menedżerów, a także właścicielom firm.

Mocne strony:

Niewątpliwą zaletą książki jest przybliżenie coachingu i pokazanie jak go zastosować w konkretnych sytuacjach w firmach. Całość napisana jest prostym językiem, bez zadęcia typowego dla niektórych poradników. Czyta się dobrze, nie natknąłem się nigdzie na tasiemcowe, nużące wywody. Całość urozmaicają konkretne przykłady, dzięki nim coaching staje się bliższy. Konstrukcja książki jest bardzo przejrzysta, każdy rozdział kończy się podsumowaniem, dodatkowo rozdział 8 jest praktyczną „ściągą”, która krok po kroku pokazuje, jak wdrożyć coaching on the job w firmie. Podoba mi się też dystans autorów do coachingu, którzy nie uznają tej metody za jedynie słuszne remedium na wszelkie kłopoty w firmie.

Książkę wydano z wielką starannością, co w dzisiejszych czasach nie często ma miejsce. Twarda oprawa, porządny papier, odpowiednia wielkość liter i sensowne odstępy między liniami, wszystkie te elementy znacznie poprawiają komfort czytania.

Wady

Dla osoby, która specjalizuje się w life coachingu, podejście autorów niekiedy odbiega od kanonów coachingu. Po pierwsze zbyt mały nacisk został położony na solidne przygotowanie szefa do zarządzania coachingowego. Niedouczony szef wdrażając coaching może spowodować więcej szkód niż zysków. Nie każdy też do takiego zarządzania się nadaje. Po drugie warto by było zaznaczyć, że nie można być trochę coachem, a trochę despotą, trzeba wybrać jedną z ról. Jeżeli nie zostanie nawiązana relacja zaufania i szacunku między szefem a pracownikiem, to nie da się wdrożyć coachingu, może powstać tylko jego karykatura. Po trzecie brakuje mi umiejętności słuchania, które jest jednym z najistotniejszych elementów coachingu. Sama obserwacja nie wystarcza – jeżeli szef nie nauczy się słuchać, to niestety coaching też będzie bardzo ułomny. Po czwarte, warto wspomnieć, że wdrażanie coachingu wymaga czasu i cierpliwości od szefa.

Opinia końcowa

Zalety książki zdecydowanie przeważają nad negatywami. Bez wahania poleciłbym ją wszystkim kierownikom i właścicielom firm, którzy nie chcą i nie lubią zarządzać rozkazami. Znajdziecie w niej wiele ciekawych rozwiązań, które ułatwią wam stworzenie zespołu kreatywnych pracowników oddanych firmie, którego nie będziecie musieli nieustannie kontrolować.

szef w roli coacha

Uwaga: linki w tym tekście są linkami afiliacyjnymi, które przeniosą cię na stronę księgarni

Dodaj komentarz

4 komentarzy do "Szef w roli coacha, czy to możliwe? Recenzja książki"

Powiadom o
avatar
Sortuj wg:   najnowszy | najstarszy | oceniany
Aga
Gość

Uwielbiam Twoje teksty o coachingu. Są mega profesjonalne. Fachowe i świetnie się je czyta.
Jestem pełna podziwu i pokory:))

Aleksiej
Gość

Świetny wpis, jak i książka!
Śledzę Roberta Zycha i miałem okazję przeczytać jego książki oraz publikacje. Doskonale opisuje rzeczywistość polskich sprzedawców, ich przyzwyczajenia, możliwości oraz słabe strony, na które pewnie wpływ ma historia i wszystkie problemy, z którymi każdy z nas ma do czynienia…

wpDiscuz